Tháng 8/2012, tạp chí Vanity Fair đăng một bài dài về Microsoft với cái tên khiến cả Redmond khó chịu: "thập kỷ đã mất". Nhà báo Kurt Eichenwald phỏng vấn nhiều nhân viên cũ và mới, và theo lời ông, người nào cũng chỉ vào cùng một thứ khi được hỏi điều gì làm hỏng công ty từ bên trong. Đó không phải chiến lược sản phẩm hay đối thủ cạnh tranh. Đó là cách công ty chấm điểm người của mình1.
Hệ thống ấy có tên là xếp hạng chồng, stack ranking. Quản lý chấm từng nhân viên từ 1 đến 5, nhưng không chấm theo chuẩn mà chấm so với nhau, và tỷ lệ mỗi mức được định sẵn: bao nhiêu phần trăm phải là người giỏi nhất, bao nhiêu phần trăm phải là người kém2. Một đội mười kỹ sư xuất sắc vẫn phải có người đứng cuối.
Hệ quả thì ai từng làm trong môi trường như vậy đều đoán được. Người giỏi tránh vào đội có nhiều người giỏi. Chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp trở thành một quyết định rủi ro, vì người được giúp có thể là người đẩy mình xuống cuối bảng.
Gỡ đường cong trước, đổi CEO sau
Điều ít người để ý là Microsoft bỏ xếp hạng chồng trước khi Nadella lên nắm quyền. Ngày 20/11/2013, trưởng bộ phận nhân sự Lisa Brummel gửi thư cho toàn công ty: không còn đường cong, không còn tỷ lệ phân bổ định trước. Quản lý được linh hoạt chia phần thưởng trong ngân sách theo kết quả thực của đội2.
Chưa đầy ba tháng sau, ngày 4/2/2014, hội đồng quản trị bổ nhiệm Satya Nadella làm CEO. Ông vào Microsoft từ năm 1992 và trước đó phụ trách mảng điện toán đám mây và doanh nghiệp3. Khi ông tiếp quản, công ty được định giá chừng hơn 300 tỷ đô la8.
Nadella chọn một ý tưởng của nhà tâm lý học Carol Dweck ở Đại học Stanford làm trục cho văn hóa mới: tư duy phát triển, niềm tin rằng năng lực có thể rèn luyện chứ không cố định từ đầu. Ông diễn đạt nó bằng một cặp từ dễ nhớ. Microsoft phải thôi là một công ty của những người "biết tuốt" để trở thành công ty của những người "học tuốt", vì theo ông, người học tuốt rồi sẽ làm tốt hơn người biết tuốt4.
Phép thử đến sớm hơn dự kiến
Tám tháng sau khi nhậm chức, tháng 10/2014, Nadella lên sân khấu hội nghị Grace Hopper dành cho phụ nữ trong ngành máy tính. Người dẫn chương trình Maria Klawe hỏi ông có lời khuyên gì cho những phụ nữ ngại đề nghị tăng lương. Nadella trả lời rằng họ nên tin vào "nghiệp tốt", tin rằng hệ thống sẽ trả công xứng đáng. Klawe phản đối ngay trên sân khấu, kể rằng chính bà từng bị trả thấp vì không lên tiếng, và khán phòng vỗ tay5.
Làn sóng chỉ trích nổ ra trong vài giờ. Nadella gửi thư cho toàn thể nhân viên, thừa nhận ông đã trả lời câu hỏi ấy "hoàn toàn sai", và nói ông ủng hộ các chương trình thu hẹp khoảng cách lương giới5.
Năm năm sau, chính Klawe, lúc ấy từng là thành viên hội đồng quản trị Microsoft, gọi sự cố ấy là một trong những điều tốt nhất từng xảy ra với công ty6. Lý do nằm ngay trong khẩu hiệu văn hóa: một vị CEO vừa nói về học hỏi đã phải làm mẫu việc học hỏi, công khai, trước mặt hơn trăm nghìn nhân viên.
Văn hóa được viết lại trong phiếu đánh giá
Khẩu hiệu thì công ty nào cũng có. Phần khiến Microsoft khác đi nằm ở chỗ cách đánh giá được viết lại theo đúng khẩu hiệu. Theo Kathleen Hogan, người kế nhiệm vị trí trưởng nhân sự, mỗi người được nhìn qua ba vòng tác động: kết quả cá nhân tạo ra, mức đóng góp vào thành công của người khác, và mức tận dụng công sức, ý tưởng của người khác để đạt mục tiêu của mình7.
Hai vòng sau chính là thứ xếp hạng chồng từng trừng phạt. Dưới hệ thống cũ, giúp đồng nghiệp là tự làm yếu vị trí của mình. Dưới hệ thống mới, không giúp ai thì thiếu hẳn một phần ba bức tranh khi được đánh giá.
Mười năm sau, Microsoft trở thành công ty niêm yết giá trị nhất thế giới, vốn hóa khoảng 3.000 tỷ đô la8. Sẽ là thiếu trung thực nếu gán hết con số này cho văn hóa. Điện toán đám mây, Azure và khoản đầu tư vào OpenAI là những động lực kinh doanh rất lớn. Nhưng rất khó tưởng tượng một công ty nơi kỹ sư ngại làm chung với nhau lại xoay chuyển được sang đám mây nhanh như vậy.
Điều người làm nhân sự ở Việt Nam có thể học
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang chạy chương trình văn hóa với giá trị cốt lõi dán trên tường, trong khi hệ thống đánh giá vẫn phân bổ bắt buộc theo tỷ lệ kiểu 20-70-10. Câu chuyện Microsoft cho thấy khi khẩu hiệu và phiếu đánh giá nói hai điều khác nhau, nhân viên sẽ tin phiếu đánh giá. Tiền thưởng cuối năm là lời nói thật nhất của tổ chức.
Chi tiết thứ hai đáng học là thứ tự. Microsoft gỡ đường cong trước, sau đó mới nói về tư duy phát triển. Nếu làm ngược lại, bài diễn thuyết về học hỏi sẽ vang lên giữa một hệ thống vẫn trừng phạt người chia sẻ.
