Tháng 11/1924, ở Cicero, ngoại ô Chicago, hai kỹ sư của Western Electric bắt đầu thay bóng đèn trong ba phân xưởng lắp rơ-le điện thoại. Họ làm việc cho một ủy ban của Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia Hoa Kỳ, và ủy ban ấy có một chủ tịch danh dự rất nổi tiếng: Thomas Edison1.
Câu hỏi đặt ra hẹp và thực dụng. Đèn sáng hơn thì công nhân có làm ra nhiều hơn không? Nhà máy Hawthorne khi ấy là một trong những cơ sở sản xuất hiện đại nhất nước Mỹ, có khoảng 35.000 người, phần lớn là dân nhập cư thế hệ thứ nhất và thứ hai, chuyên làm thiết bị cho AT&T1. Ngành điện thì rất muốn có một bằng chứng khoa học để bán thêm điện và bóng đèn.
Câu chuyện mà ai cũng được kể
Phiên bản trong giáo trình đi như sau. Mỗi lần các nhà nghiên cứu thay đổi ánh sáng, năng suất lại tăng. Tăng độ sáng, năng suất tăng. Giảm độ sáng, năng suất vẫn tăng. Cuối cùng họ hạ đèn xuống gần như bóng tối, và công nhân vẫn làm nhiều hơn. Kết luận rút ra: thứ làm người ta chăm chỉ không phải là ánh sáng mà là cảm giác đang được chú ý.
Từ năm 1928, Western Electric mời thêm các học giả, nổi bật nhất là Elton Mayo của Đại học Harvard. Nhóm mới tách sáu nữ công nhân lắp rơ-le sang một phòng riêng, thay đổi giờ nghỉ, bữa ăn, độ dài ca làm, và ghi năng suất tỉ mỉ bằng máy2. Sản lượng của phòng tăng rõ. Mayo kết luận sáu người đã trở thành một đội, và chính tinh thần đội, sự giám sát tử tế cùng các mối quan hệ không chính thức mới quyết định năng suất2.
Hai loạt thí nghiệm ấy sinh ra khái niệm "hiệu ứng Hawthorne": người ta thay đổi hành vi vì biết mình đang bị quan sát. Nó đi vào sách giáo khoa tâm lý, xã hội học, quản trị. Năm 1982, cuốn sách kinh doanh bán chạy In Search of Excellence còn viết rằng sự chú ý dành cho nhân viên, chứ không phải điều kiện làm việc, mới có tác động lớn nhất tới năng suất1.
Có một vấn đề nhỏ. Không ai từng phân tích dữ liệu của thí nghiệm ánh sáng.
Bộ dữ liệu "đã mất"
Báo cáo cuối cùng của thí nghiệm ánh sáng không bao giờ được viết. Giới nghiên cứu tin rằng số liệu gốc đã bị hủy, và mọi mô tả đều dựa vào vài đoạn ngắn trên một tạp chí ngành năm 19271. Một nhà sử học còn đoán lý do: kết quả gợi ý mức sáng tiêu chuẩn chỉ vào khoảng 7 đến 10 nến-foot, không đủ làm ngành điện hài lòng1.
Steven Levitt và John List, hai nhà kinh tế ở Đại học Chicago, quyết định đi tìm. Họ lần ra một phòng vi phim trong một thư viện nhỏ ở Milwaukee, nơi còn giữ hồ sơ của một phân xưởng. Hồ sơ của hai phân xưởng còn lại nằm trong một kho lưu trữ bị lãng quên ở Boston1. Lần đầu tiên sau hơn 80 năm, số liệu được nhập và chạy thống kê.
Dữ liệu nói gì
Chi tiết đầu tiên nghe rất đời thường. Mọi lần đổi đèn đều diễn ra vào thứ Hai, vì Chủ nhật là ngày duy nhất nhà máy nghỉ, thợ điện có cả ngày để lắp lại hệ thống chiếu sáng1.
Mà năng suất ở Hawthorne vốn có nhịp tuần rất rõ: thứ Bảy thấp nhất, sang thứ Hai thì nhích lên so với thứ Bảy. Levitt và List đặt những ngày thứ Hai có đổi đèn cạnh những ngày thứ Hai không đổi gì. Hai đường gần như trùng khít1. Cái "phản ứng tức thì" mà người ta kể suốt mấy chục năm hóa ra là nhịp đầu tuần.
Những đợt sụt năng suất khi thí nghiệm tạm dừng cũng có lời giải khác. Chúng rơi đúng vào mùa hè, khi trời đủ sáng nên các nhà nghiên cứu ngừng can thiệp, và sụt ở cả những phòng không còn tham gia thí nghiệm1. Đó là nhịp mùa, không phải nỗi buồn vì bị thôi quan sát. Có giai đoạn, phòng đã rút khỏi thí nghiệm vẫn tăng năng suất đáng kể, dù không còn ai đổi đèn cho họ.
Hai tác giả viết thẳng rằng những mô tả về các mẫu hình dữ liệu kỳ diệu kia là "entirely fictional", hoàn toàn hư cấu1. Công bằng mà nói, họ vẫn tìm thấy vài dấu hiệu mờ: năng suất nhạy với ánh sáng nhân tạo do người thí nghiệm điều chỉnh hơn là với ánh sáng tự nhiên, và trong một cách tính, năng suất lúc có thí nghiệm cao hơn 3 đến 4%. Nhưng khi thêm biến kiểm soát chặt hơn, con số ấy biến mất1.
Phần kết không có trong sách
Loạt thí nghiệm ở phòng lắp rơ-le kéo dài tới tháng 6/1932. Đại suy thoái đã khiến cứ mười máy điện thoại ở Mỹ thì một máy bị cắt, lợi nhuận của Western Electric giảm 80%. Những người phụ nữ trong phòng thí nghiệm nhận thông báo nghỉ việc. Jennie Sirchio, người nhanh tay nhất, được giữ lại làm văn phòng thêm vài tháng rồi cũng phải đi1.
Thí nghiệm về sức mạnh của sự quan tâm kết thúc bằng những lá thư cho nghỉ việc. Chi tiết này hiếm khi xuất hiện trên slide.
Vì sao người làm nhân sự nên để tâm
Hawthorne không chỉ là chuyện lịch sử. Mỗi năm, bộ phận nhân sự và đào tạo trình bày hàng chục kết quả kiểu "sau chương trình, năng suất tăng 12%". Rất nhiều con số trong đó có cùng cấu trúc với câu chuyện Hawthorne: đo trước và sau, không có nhóm so sánh, không tính tới mùa vụ, và được kể lại nhiều lần tới mức không ai hỏi nữa.
Một chương trình đào tạo tổ trưởng triển khai vào tháng 3 ở nhà máy may sẽ gần như chắc chắn "cho thấy" năng suất tăng so với hai tháng đầu năm, vì đó là tháng có Tết và tháng công nhân còn lục tục quay lại. Không có gì sai trong chương trình. Chỉ là cách đo đang trả lời một câu hỏi khác.
Bài học của Levitt và List còn đi xa hơn phương pháp. Ý tưởng "được quan tâm thì làm tốt hơn" có lẽ vẫn đúng ở mức độ nào đó, và nhiều nghiên cứu sau này ủng hộ nó theo những cách tinh tế hơn. Điều đáng sợ là cả một ngành đã tin nó suốt tám mươi năm dựa trên một bộ số liệu chưa ai mở ra xem.
