Năm 2008, cây bút Bill Taylor của Harvard Business Review viết về một thói quen kỳ lạ ở Zappos, công ty bán giày trực tuyến nổi tiếng vì dịch vụ khách hàng. Mọi nhân viên mới ở tổng đài đều trải qua một tuần đào tạo cường độ cao. Cuối tuần ấy, họ nhận được một thứ mà công ty gọi đơn giản là The Offer, lời đề nghị1.
Nội dung như sau: nếu bạn nghỉ ngay hôm nay, công ty trả đủ lương cho những ngày bạn đã làm, cộng thêm 1.000 đô la tiền thưởng1.
Không có bẫy nào ở đây. Người nhận tiền được đi thật. Zappos đặt cược rằng người sẵn sàng đổi công việc lấy một nghìn đô la là người không nên ở lại, và càng biết sớm càng rẻ.
Logic đằng sau một khoản chi có vẻ vô lý
Tony Hsieh, CEO của Zappos, xây công ty quanh một niềm tin: dịch vụ khách hàng xuất sắc không thể được ép ra bằng kịch bản và chỉ tiêu, nó chỉ đến từ người thật lòng muốn làm. Taylor viết rằng Zappos hiểu một điều: họ không thể mang lại dịch vụ tuyệt vời nếu nhân viên không gắn bó với giá trị của công ty1.
Đặt khoản 1.000 đô cạnh những gì một người không muốn ở lại gây ra thì phép tính đổi chiều. Người ấy chiếm một suất đào tạo, nhận lương nhiều tháng, trả lời hàng nghìn cuộc gọi với thái độ của người đang đếm ngày, rồi cuối cùng vẫn nghỉ, và công ty phải tuyển lại từ đầu.
Lời đề nghị còn có một tác dụng ngầm với những người ở lại. Họ không chỉ được tuyển, họ đã chủ động từ chối một khoản tiền để ở lại. Tâm lý học gọi đó là hiệu ứng cam kết: khi đã tự tay chọn một điều, người ta có xu hướng hành động nhất quán với lựa chọn ấy.
Amazon học lại, với một dòng tiêu đề khác
Amazon mua Zappos năm 2009. Trong thư gửi cổ đông công bố tháng 4/2014, Jeff Bezos mô tả chương trình Pay to Quit mà Amazon áp dụng cho nhân viên trung tâm phân phối, và nói thẳng ý tưởng này đến từ Zappos2.
Mỗi năm một lần, Amazon đề nghị trả tiền để nhân viên nghỉ. Năm đầu là 2.000 đô la, mỗi năm tăng thêm 1.000 đô cho tới mức 5.000 đô. Dòng tiêu đề trên lời đề nghị là: "Xin đừng nhận lời đề nghị này"2. Theo Bezos, mục đích là để mọi người dừng lại một chút và nghĩ xem mình thật sự muốn gì, vì về lâu dài, một người ở lại nơi mình không muốn ở không tốt cho họ và cho công ty2.
Khi lời đề nghị được đưa cho cả công ty
Năm 2015, Zappos dùng lại logic ấy ở quy mô lớn hơn nhiều. Hsieh quyết định chuyển cả công ty sang Holacracy, một mô hình tự quản không có quản lý theo nghĩa truyền thống. Tháng 3, ông gửi thư cho khoảng 1.500 nhân viên: ai không muốn đi cùng mô hình mới có thể nghỉ với gói trợ cấp ít nhất ba tháng lương3.
Tới hạn chót 30/4, khoảng 14% nhân viên, tức 210 người, nhận gói. Thêm 4% nữa nghỉ trong đợt gia hạn sau đó. Tổng cộng 18%, khoảng 260 người, rời Zappos3. Báo chí gọi đó là cuộc tháo chạy. Hsieh thì nói khoảng một nửa trong số họ nghỉ vì lý do chẳng liên quan tới Holacracy: họ muốn khởi nghiệp, và khoản trợ cấp cho họ tiền để thử3.
Câu chuyện Holacracy phức tạp hơn nhiều so với The Offer cho người mới, và đến nay vẫn gây tranh cãi. Nhưng nó cho thấy một điều: lời đề nghị càng lớn và càng muộn thì càng khó là một phép thử nhẹ nhàng. Với người mới sau một tuần, đó là cơ hội sửa một quyết định sai. Với người đã gắn bó nhiều năm, đó là một cú sốc.
Người làm nhân sự ở Việt Nam dùng ý tưởng này thế nào
Bộ luật Lao động Việt Nam đã có sẵn một cơ chế gần giống: trong thời gian thử việc, mỗi bên đều có quyền chấm dứt mà không cần báo trước và không phải bồi thường. Nhưng trên thực tế, rất ít doanh nghiệp chủ động hỏi người mới câu mà Zappos hỏi. Người mới không hợp thường không nói ra. Họ ở lại cho hết thử việc vì ngại, vì chưa tìm được chỗ khác, rồi nghỉ vào tháng thứ ba hoặc thứ tư, sau khi công ty đã đầu tư đào tạo xong.
Không cần trả 1.000 đô la để học được điều cốt lõi. Điều cốt lõi là cho người mới một cánh cửa ra thật sự, có lời mời rõ ràng, ở đúng thời điểm họ vừa đủ hiểu công việc để biết mình có hợp hay không.
