Coaching trong ba tình huống khó
Step 1 / 4·Coach người chưa đạt kỳ vọng
0/4 step hoàn thành
Learning objectives — sau module này bạn sẽ:
- Coach người có hiệu suất chưa đạt mà không biến thành buổi phê bình
- Coach người giỏi đang chững lại
- Xử lý khi người được coach phòng thủ hoặc không hợp tác
Coach người chưa đạt kỳ vọng
Tách coaching khỏi kỷ luật.
Đây là tình huống dễ hỏng nhất. Quản lý mở đầu bằng giọng coaching ('em thấy tháng này thế nào?') nhưng thực ra đã có kết luận sẵn trong đầu. Nhân viên cảm nhận được sự không thật đó ngay lập tức — và cuộc trò chuyện trở nên tệ hơn cả khi nói thẳng.
Nguyên tắc: TÁCH BẠCH hai việc. Nếu bạn cần truyền đạt rằng hiệu suất chưa đạt, hãy nói rõ điều đó TRƯỚC — bằng dữ liệu cụ thể. SAU khi cả hai đã thống nhất về thực trạng, mới chuyển sang coaching để tìm cách khắc phục.
Hai cách mở đầu cuộc trò chuyện về hiệu suất
Coaching giả
“'Em tự thấy tháng này mình làm thế nào?' (trong khi bạn đã có sẵn kết luận là chưa đạt và định dẫn họ tới đó)”
Nhân viên nhận ra ngay đây là bẫy. Họ hoặc phòng thủ, hoặc tự hạ thấp mình để đoán đúng ý bạn — không bên nào có được cuộc trò chuyện thật.
Thẳng thắn rồi mới coach
“'Anh muốn trao đổi về chỉ tiêu quý này. Mục tiêu là 20, thực tế đạt 13 — đó là khoảng cách anh lo. Anh muốn nghe góc nhìn của em: em nghĩ điều gì đã khiến kết quả như vậy?'”
Sự thật được đặt lên bàn rõ ràng, không có bẫy. Sau đó câu hỏi mới là câu hỏi thật — và nhân viên có thể trả lời trung thực vì không phải đoán ý bạn.
Đừng dùng coaching để né việc khó
Một số quản lý dùng coaching như cách tránh phải nói thẳng rằng hiệu suất chưa đạt — hy vọng nhân viên tự nhận ra. Điều này gần như luôn thất bại: nhân viên ra về mà không hiểu tình hình nghiêm trọng tới đâu, rồi sốc khi bị đánh giá thấp cuối kỳ. Rõ ràng là một hình thức tôn trọng.
Key takeaway: Nêu thực trạng bằng dữ liệu TRƯỚC, thống nhất khoảng cách, RỒI mới coaching — đừng dùng coaching để né việc khó.