Tháng 3/2012, Donna Morris, phó chủ tịch cấp cao phụ trách nhân sự toàn cầu của Adobe, vừa hạ cánh xuống Ấn Độ sau một chuyến bay dài. Bà nhận lời phỏng vấn với tờ Economic Times. Phóng viên hỏi nếu được làm một điều đột phá trong nghề nhân sự, bà sẽ làm gì. Còn mệt vì lệch múi giờ, Morris trả lời rằng Adobe dự định bỏ hình thức đánh giá hiệu suất thường niên3.

Ý tưởng ấy có thật trong đầu bà, nhưng chưa được trình ban lãnh đạo. Bài báo lên trang, tin lan về trụ sở ở California, và Adobe buộc phải biến một câu trả lời phỏng vấn thành một kế hoạch thật3.

Ba năm sau, một công ty lớn hơn nhiều công bố điều tương tự trên Harvard Business Review, lần này với số liệu đầy đủ.

Deloitte đếm giờ, rồi đếm độ lệch

Deloitte khi ấy có hơn 65.000 người. Khi thử cộng lại thời gian dành cho việc điền biểu mẫu, họp đánh giá và thống nhất điểm, họ ra con số gần 2 triệu giờ mỗi năm1. Phần lớn thời gian đó dùng để bàn về kết quả của năm cũ thay vì giúp người ta làm tốt hơn trong năm tới.

Phát hiện thứ hai đáng lo hơn. Deloitte dẫn một nghiên cứu trên 4.492 quản lý, mỗi người được nhiều người khác đánh giá: 62% độ chênh lệch giữa các điểm số đến từ đặc điểm riêng của người chấm, trong khi hiệu suất thực của người được chấm chỉ giải thích khoảng 21%1. Các nhà nghiên cứu gọi đó là hiệu ứng người chấm đặc thù. Nói gọn, điểm đánh giá cho biết nhiều về người chấm hơn là về người được chấm.

2 triệu giờDeloitte dành cho đánh giá hiệu suất mỗi năm
62%độ chênh điểm số đến từ người chấm, không phải người được chấm
80.000 giờquản lý của Adobe dành cho đánh giá năm, tương đương 40 nhân sự toàn thời gian

Lời giải của Deloitte không phải là bỏ hẳn việc đánh giá. Họ đổi câu hỏi. Thay vì bắt trưởng nhóm chấm kỹ năng của người khác, thứ con người chấm rất thiếu nhất quán, họ hỏi về dự định của chính người chấm, thứ con người trả lời khá nhất quán. Cuối mỗi dự án, hoặc mỗi quý với dự án dài, trưởng nhóm trả lời bốn câu, diễn giải lại như sau1:

  • Nếu là tiền của tôi, tôi sẽ trao cho người này mức tăng lương và thưởng cao nhất có thể. (thang năm mức)
  • Tôi luôn muốn có người này trong đội của mình. (thang năm mức)
  • Người này có nguy cơ làm việc kém hiệu quả. (có hoặc không)
  • Người này sẵn sàng thăng chức ngay hôm nay. (có hoặc không)

Bên cạnh đó là trao đổi ngắn hằng tuần giữa trưởng nhóm và từng thành viên, tập trung vào việc sắp tới chứ không phải việc đã qua1. Trước khi áp dụng, Deloitte thử nghiệm với 60 đội hiệu suất cao gồm 1.287 người, so với một mẫu đại diện 1.954 người, để tìm xem điều kiện nào thật sự phân biệt đội giỏi1.

Adobe: đo bằng tỷ lệ nghỉ việc

Quay lại Adobe. Khi làm phép tính, họ thấy khoảng 2.000 quản lý tiêu tốn 80.000 giờ mỗi năm cho đánh giá thường niên, bằng công sức của 40 người làm toàn thời gian không làm gì khác2. Nhân viên thì mô tả quy trình cũ bằng những lời không mấy dễ nghe.

Adobe thay nó bằng Check-in: các cuộc trò chuyện thường xuyên giữa quản lý và nhân viên về kỳ vọng, phản hồi và phát triển, không có mẫu biểu bắt buộc, không xếp hạng ép buộc, và quản lý được quyền quyết định phân bổ lương thưởng trong ngân sách2.

Chân dung Jack Welch năm 2012
Jack Welch, CEO của GE từ 1981 đến 2001, người gắn tên với đường cong 20-70-10. Ảnh: Hamilton83 · CC BY-SA 3.0 · Wikimedia Commons

Kết quả được ghi nhận khá rõ. Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm 30%. Tỷ lệ cho nghỉ việc lại tăng 50%, vì các cuộc nói chuyện khó diễn ra thường xuyên hơn thay vì dồn về cuối năm, và phần lớn những người rời đi nằm trong nhóm công ty không tiếc2. Chi tiết này hay bị bỏ qua khi người ta kể chuyện Adobe như một câu chuyện "nhân văn hơn": Check-in không làm việc quản lý hiệu suất nhẹ nhàng đi, nó làm cho nó thật hơn.

GE: từ đường cong sang ứng dụng điện thoại

GE là trường hợp mang tính biểu tượng nhất, vì đây là nơi sinh ra "đường cong sức sống" dưới thời Jack Welch: mỗi năm xếp nhân viên thành 20% giỏi nhất, 70% ở giữa và 10% cuối, và nhóm cuối thường phải ra đi4. Việc xếp hạng ép buộc được nới dần từ giữa những năm 2000. Đến năm 2015, GE chuyển hẳn sang một ứng dụng tên PD@GE, nơi nhân viên và quản lý trao đổi phản hồi thường xuyên, và bỏ dần đánh giá thường niên kiểu cũ cho lực lượng khoảng 300.000 người4,5.

Tòa tháp Deloitte ở Montréal nhìn từ phố Jean-D'Estrées
Một văn phòng Deloitte ở Montréal. Phát hiện "62% đến từ người chấm" khiến hãng thiết kế lại câu hỏi đánh giá. Ảnh: Jeangagnon · CC BY-SA 3.0 · Wikimedia Commons

Không phải ai cũng nên bỏ xếp loại

Ba câu chuyện dễ bị kể thành một khẩu hiệu: bỏ đánh giá năm đi. Đó là cách đọc sai. Cả ba công ty vẫn phải quyết định ai được tăng lương bao nhiêu, ai được thăng chức. Thứ họ bỏ là nghi thức một năm một lần, tốn thời gian và dựa trên những điểm số thiếu tin cậy. Thứ họ giữ, và đầu tư thêm, là các cuộc trò chuyện thường xuyên cùng những dữ liệu mà người quản lý có thể trả lời một cách trung thực.

Với doanh nghiệp Việt Nam, nơi đánh giá cuối năm thường gắn chặt với lương tháng 13 và xét tăng lương sau Tết, bỏ hẳn xếp loại có thể gây rối nhiều hơn giải quyết. Nhưng có hai điều làm được ngay mà không cần đổi cả hệ thống: rút gọn biểu mẫu, và đổi câu hỏi từ "người này giỏi ở mức nào" sang "tôi sẽ làm gì với người này".