Năm 2012, bộ phận People Operations của Google khởi động một dự án đặt theo tên Aristotle, người từng nói tổng thể lớn hơn tổng các phần. Câu hỏi rất Google: nếu có đủ dữ liệu, liệu có thể tìm ra công thức cho một đội ngũ hoàn hảo không?
Giả thuyết ban đầu nghe hiển nhiên. Đội giỏi là đội có đúng tổ hợp người: đủ kỹ sư xuất sắc, đủ kinh nghiệm, cân bằng tính cách, có thể thêm một hai người hướng ngoại để giữ không khí. Nhóm nghiên cứu phân tích 180 đội, gồm 115 đội dự án kỹ thuật và 65 nhóm bán hàng, có cả đội hiệu quả cao lẫn thấp, quy mô từ 3 tới 50 người1. Hiệu quả được đo bằng bốn cách: lãnh đạo cấp trên đánh giá, trưởng nhóm đánh giá, thành viên tự đánh giá, và với nhóm bán hàng là doanh số so với chỉ tiêu quý1.
Những thứ không quan trọng như người ta tưởng
Kết quả làm chính nhóm nghiên cứu bất ngờ. Rất nhiều biến số mà các công ty dùng để lập đội hóa ra không liên quan đáng kể tới hiệu quả: ngồi chung một văn phòng hay không, ra quyết định theo đồng thuận hay không, thành viên hướng ngoại hay hướng nội, hiệu suất cá nhân của từng người, khối lượng công việc, thâm niên, quy mô đội, thời gian gắn bó1.
Google gói kết luận trong một câu: điều thật sự quan trọng ít liên quan tới việc ai ở trong đội, mà nằm ở cách đội làm việc cùng nhau1.
Nhóm nghiên cứu xác định năm yếu tố, theo thứ tự quan trọng1:
- An toàn tâm lý. Thành viên dám chấp nhận rủi ro trong quan hệ, như hỏi một câu có vẻ ngớ ngẩn hay thừa nhận sai lầm, mà không sợ bị bẽ mặt hay trừng phạt.
- Độ tin cậy. Mọi người hoàn thành việc đúng hạn, đúng chất lượng.
- Cấu trúc và sự rõ ràng. Ai cũng hiểu kỳ vọng, quy trình và hệ quả của công việc mình.
- Ý nghĩa. Công việc có ý nghĩa với chính người làm.
- Tác động. Mọi người tin việc mình làm có đóng góp thật cho tổ chức.
Yếu tố đầu tiên được Google mô tả là nền móng của bốn yếu tố còn lại. Và định nghĩa họ dùng không phải của Google. Nó được viết từ năm 1999, bởi một nhà nghiên cứu đã tình cờ tìm ra nó trong một bệnh viện.
Một giả thuyết sai trong bệnh viện
Đầu những năm 1990, Amy Edmondson là nghiên cứu sinh tiến sĩ ở Harvard, tham gia một dự án về sai sót dùng thuốc tại hai bệnh viện. Giả thuyết của bà mượn từ ngành hàng không: đội làm việc ăn ý thì ít mắc lỗi hơn2.
Dữ liệu trả về ngược hẳn. Những đơn vị có điểm làm việc nhóm cao nhất lại có tỷ lệ sai sót được ghi nhận cao hơn, không phải thấp hơn2.
Edmondson suýt coi đó là một thất bại. Rồi bà nhận ra con số đo được là sai sót được báo cáo, không phải sai sót xảy ra. Bà nhờ một trợ lý nghiên cứu, Andy Molinsky, tới quan sát các khoa mà không cho anh biết khoa nào có điểm cao hay thấp. Anh trở về với những ghi chép rất khác nhau. Ở có nơi, người ta bàn về lỗi một cách cởi mở. Ở nơi khác, nhân viên kể họ bị mắng mỏ, bị làm cho xấu hổ, và vì thế giữ im lặng2.
Kết luận của bà giản dị: đội tốt hơn có lẽ không mắc nhiều lỗi hơn, họ chỉ nói về lỗi một cách cởi mở hơn2. Năm 1999, bà định nghĩa điều ấy là an toàn tâm lý, một niềm tin chung trong đội rằng đội là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro giữa người với người3. Mười sáu năm sau, Google dùng đúng định nghĩa đó cho yếu tố số một của mình1.
Vì sao điều này quan trọng với doanh nghiệp Việt Nam
Trong một đội thiếu an toàn tâm lý, thông tin xấu đi chậm. Công nhân thấy máy có tiếng lạ nhưng không báo vì sợ bị hỏi "sao giờ mới nói". Nhân viên mới không hỏi vì sợ bị đánh giá là chậm. Trưởng nhóm biết dự án trễ nhưng vẫn báo "đang đúng tiến độ" cho tới tuần cuối.
Văn hóa tôn trọng thứ bậc, ngại va chạm, sợ mất mặt trước tập thể khiến vấn đề này ở nhiều nơi còn nặng hơn. Nhưng an toàn tâm lý không có nghĩa là dễ dãi hay tránh phê bình. Edmondson nhấn mạnh nó đi cùng tiêu chuẩn cao: người ta dám nói ra chính vì họ quan tâm tới kết quả.
Tin tốt là yếu tố này phụ thuộc rất lớn vào hành vi của người quản lý trực tiếp, và hành vi thì dạy được.
