Năm 1940, trước cả khi Mỹ chính thức tham chiến, các nhà máy quốc phòng đã rơi vào một nghịch lý. Đơn hàng máy bay, tàu, đạn dược tăng vọt, trong khi những người thợ lành nghề nhất lần lượt lên đường nhập ngũ. Người thay thế là nông dân, nhân viên văn phòng, phụ nữ chưa từng bước vào xưởng. Không ai có thời gian cho một khóa học nghề hai năm.
Chính phủ Mỹ lập ra một cơ quan nhỏ tên là Training Within Industry, gọi tắt là TWI, đào tạo ngay trong nhà máy. Cơ quan này không tự dạy công nhân. Nó dạy người đốc công cách dạy lại công nhân của mình1.
Một tấm thẻ và mười tiếng học
Chương trình nổi tiếng nhất của TWI là Job Instruction, hướng dẫn công việc. Nó dài đúng mười tiếng, chia làm năm buổi, mỗi buổi hai tiếng. Người học là tổ trưởng, đốc công, những người hằng ngày phải kèm người mới1. Nền tảng của nó là phương pháp bốn bước mà nhà giáo dục Charles Allen xây dựng từ thời Thế chiến thứ nhất để đào tạo thợ đóng tàu1.
Toàn bộ phương pháp được in trên một tấm thẻ nhỏ để bỏ túi áo. Mặt thẻ ghi bốn bước:
- Chuẩn bị người học. Làm họ thoải mái, nói rõ đây là việc gì, hỏi xem họ đã biết gì, khơi sự quan tâm, đặt họ vào đúng vị trí đứng.
- Trình bày thao tác. Nói, làm mẫu, minh họa từng bước quan trọng một. Nhấn vào các điểm mấu chốt. Không dạy nhiều hơn mức họ tiếp thu được.
- Cho làm thử. Để họ làm, sửa lỗi ngay. Cho làm lại và yêu cầu họ tự giải thích từng điểm mấu chốt. Tiếp tục tới khi chắc chắn họ đã nắm.
- Theo dõi sau đó. Để họ tự làm, chỉ rõ cần hỏi ai khi vướng, ghé kiểm tra thường xuyên, rồi giảm dần.
Dưới cùng là một câu mà mọi người làm đào tạo nên chép lại: nếu người học chưa học được, là người dạy chưa dạy2.
Câu ấy đảo ngược cách nhìn quen thuộc. Khi một công nhân mới làm hỏng, phản xạ thường là trách người học chậm, ẩu, không chịu nghe. TWI buộc người kèm quay lại hỏi chính mình: mình đã chia việc thành từng bước chưa, đã chỉ ra điểm mấu chốt chưa, đã cho họ làm thử và tự giải thích chưa?
Hiệu quả đo được
Đến khi đóng cửa năm 1945, TWI đã cấp hơn 1,7 triệu chứng nhận tại hơn 16.500 nhà máy1. Trong báo cáo gửi Tổ chức Lao động Quốc tế năm 1946, giám đốc chương trình C. R. Dooley tổng kết số liệu từ hơn 600 doanh nghiệp được theo dõi: trên 86% ghi nhận mức cải thiện ít nhất 25% ở các chỉ số như sản lượng và thời gian đào tạo3.
Rồi chiến tranh kết thúc. Lính trở về và nhận lại chỗ làm cũ, phần lớn những người đã qua TWI rời xưởng, và phương pháp này nhanh chóng bị quên ở chính nơi sinh ra nó4.
Sang Nhật Bản, và ở lại
Cùng lúc đó, lực lượng chiếm đóng Mỹ đang tìm cách khôi phục công nghiệp Nhật. TWI được mang sang, và năm 1950 Bộ Lao động Nhật Bản chính thức giới thiệu chương trình5.
Toyota là một trong những doanh nghiệp đón nhận sớm nhất. Theo lịch sử chính thức của hãng, các lớp Job Relations bắt đầu tháng 4/1951 và lớp Job Instruction bắt đầu tháng 1/1952. Hơn ba mươi năm sau, Toyota vẫn dùng và phát triển thành các phiên bản riêng: TJM năm 1968, TJI năm 1982, TJR năm 19855. Tới nay, đào tạo tổ trưởng theo tinh thần TWI vẫn là một phần của hệ thống sản xuất Toyota4.
Điều trớ trêu là khi "phương pháp Nhật" được giới quản lý Mỹ đổ xô tìm học vào những năm 1980, một phần của nó vốn là thứ nước Mỹ đã tự làm ra rồi tự bỏ đi.
Tại sao tới giờ vẫn đáng dùng
Ở nhiều nhà máy tại Việt Nam, cách kèm người mới phổ biến nhất vẫn là "đứng xem rồi làm theo". Người mới được xếp cạnh một công nhân lành nghề, người này vừa làm vừa nói vài câu, rồi chuyển máy cho người mới làm. Cách ấy dựa hoàn toàn vào việc người kèm có biết dạy hay không, mà làm giỏi và dạy giỏi là hai kỹ năng khác nhau.
Phần giá trị nhất của Job Instruction thường bị bỏ qua là bước chuẩn bị trước khi dạy: chia công việc thành các bước quan trọng, và với mỗi bước ghi ra điểm mấu chốt, thứ quyết định làm đúng hay sai, an toàn hay nguy hiểm, dễ hay khó. Một người thợ giỏi làm những điều đó theo phản xạ, và chính vì là phản xạ nên họ quên nói ra.
